En contribuant au développement du leadership et des capacités critiques, les universités d’entreprise peuvent constituer un levier pour clarifier des enjeux stratégiques cruciaux. Il n’y a pas de recette magique, mais quelques principes peuvent favoriser la réflexion.

Ne confondez pas la fin et les moyens

Le développement du leadership n’est pas une fin en soi : c’est un moyen au service de la mission et des priorités de l’organisation. Il ne s’agit pas de développer les compétences individuelles des gestionnaires sans égard au contexte spécifique où ces compétences seront mises à profit. Il faut d’abord comprendre les défis importants qui mettent en jeu l’avenir de l’organisation pour ensuite préciser les capacités critiques à développer, les personnes clés à impliquer et les moyens à utiliser.

Clarifiez l’intention et concentrez l’attention

Chaque jour, l’attention des gestionnaires est sollicitée par une multitude de questions et de problèmes. En concentrant l’énergie sur un nombre limité de défis critiques, l’université d’entreprise contribue à augmenter le « retour sur l’attention » (ROA). Les auteurs Peter Killing et Thomas Malnight ont cristallisé ce principe avec l’expression « the must-win battles », c’est-à-dire les trois à cinq batailles clés qu’une organisation doit gagner pour réaliser ses objectifs les plus essentiels. C’est ce cadre de priori- tés qui donne un sens aux capacités de leadership à développer.

Il faut du leadership pour développer le leadership

Abordée sous l’angle de l’intention stratégique et des capacités organisationnelles requises, la création d’une université d’entreprise n’a pas pour but de préconiser des solutions mais de poser les bons problèmes. son succès ne repose pas sur la beauté d’un campus, l’utilisation de nouvelles technologies, la qualité d’une évaluation à 360 degrés, le prestige des formateurs ou la satisfaction des participants. Il repose sur la capacité à mobiliser en temps réel les joueurs clés autour d’enjeux stratégiques qui permettent des changements et des apprentissages significatifs.

Impliquez la direction et définissez votre philosophie du leadership

Puisqu’il constitue un levier destiné à clarifier des enjeux stratégiques, le développement du leadership doit être porté par le PDG et impliquer une coalition d’acteurs influents au sein de l’organisation. Ne laissez pas les consultants et les modes dicter votre philosophie du leadership. Je n’ai jamais vu de valeurs organisationnelles ou de compétences de leadership qui n’étaient pas valables en soi. La question n’est pas « enseignons-nous la bonne méthode ? » mais « pourquoi est-ce important ? Y croyons-nous vraiment ? Et comment appliquer ce que nous croyons à nous-mêmes et à notre contexte particulier ? ». Une université d’entreprise sert aussi à créer un cadre de conversation qui fera en sorte que ces échanges seront productifs.

Un laboratoire et un carrefour plus qu’une école

La plupart des problèmes et des possibilités significatives requièrent une approche collaborative. Une université d’entreprise constitue une plateforme de collaboration qui réunit les joueurs clés autour de défis concrets à relever. Cette approche dite d’action learning devient un vecteur de développement du leadership. Les questions pour guider l’apprentissage devraient être, tant pour les individus que pour les équipes, celles-ci : « Qu’avons-nous appris de l’expérience ? Nos actions et comportements sont-ils cohérents avec l’organisation que nous essayons de créer ? Que devons-nous changer ? »

Accordez la priorité à la culture

S’il y a une leçon que j’ai retenue après trente ans d’expérience, c’est de ne jamais sous-estimer le rôle de la culture en matière de changement. Comprendre les façons dont la culture filtre, oriente, encadre et limite l’exercice du leadership est une compétence essentielle du leadership. Une somme de leaders, aussi brillants soient-ils, ne fait pas nécessairement un groupe performant. Les valeurs et les normes implicites qui régissent leurs relations font toute la différence. L’enjeu ne consiste pas à changer la culture en soi mais à la com- prendre et à la respecter pour savoir l’utiliser et la faire évoluer.

Maintenez l’équilibre délicat entre continuité et changement

Développer le talent et le leadership dans une perspective stratégique est exigeant. Cela exige de regarder la réa- lité en face et d’accepter d’être remis en question dans nos habitudes et notre vision du monde. En effet, par définition, le leadership devrait questionner le statu quo. « Trop souvent, à long terme, vos jeunes leaders apprennent à devenir serviteurs de “ce qui est” plu- tôt que bâtisseurs de “ce qui devrait être” », disait l’écrivain John Gardner. Pour éviter cette situation, il faut avoir le courage de faire de la place à des profils atypiques qui sont souvent plus originaux, rebelles et impertinents que conformistes et loyaux. Il faut également apprendre les vertus de l’humilité et du respect des personnes et de leur travail quotidien, qui font fonctionner l’organisation. Cet apprentissage se fait rarement dans des universités d’entreprise mais davantage sur le terrain, une conversation à la fois.

Construisez davantage un processus qu’un programme

Soyez flexibles : si votre initiative est de nature stratégique, elle devra nécessairement évoluer avec le temps. Une université n’est pas déconnectée de l’organisation réelle : elle cherche continuellement à prendre en compte et à coordonner ces processus. Bien souvent, le recrutement, le processus budgétaire, la rémunération, la gestion de la performance et les promotions affectent davantage le développement du leadership qu’un séminaire de deux jours ou un modèle de compétences.

Via HEC Gestion

Claude Desjardins

Author Claude Desjardins

Depuis plus de 25 ans Claude accompagne les équipes de direction de multinationales sur leurs projets de transformation et développement du leadership. Il est passionné par la dynamique organisationnelle, notamment les enjeux qui se trouvent à l’intersection des personnes, de la performance, du leadership, de la culture et de la stratégie.

More posts by Claude Desjardins

– – –